不同行业的培训师各有自己的培训理念，和绝大多数的管理职能类似，培训的关键是理清几个关键问题。这些问题问对了，事情就解决了一大半。那么培训师应该关注哪些问题呢？

　　1.学员的典型任务场景是什么？

　　任何培训的目的都是有用，有用的前提是我们了解学员。了解他/她的基本情况（岗位、职务、司龄、履历等），了解他/她的日常工作职责、关键任务指标，了解他/她所在部门对于公司的价值和地位。然后，要尽量用形象化的方式还原目标学员的任务场景，就像“真人秀”一样，唯有如此，你才能说你真的开始了解目标学员了。

　　2.学员通过过程参与收获了什么？

　　如果我们对学员的参与感达成了共识，那么接下来的问题就是参与的收获是什么？我们的预期是什么，学员的预期是什么。目前还有一个误区，在教学设计上追求花样，学员玩了、乐了、新鲜了，但最后好像什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注过程，又关注产出。培训和我们日常的管理是一样的道理，目标是什么，实现目标的路径是什么，变量是什么，这些都要心中有数。

　　3.学员的Sponsors如何才能一起参与进来？

　　如果理解了第七个问题，那么第八个问题就是自然而然的。企业管理中有个显而易见的道理——有参与才有重视。既然我们明白了谁才是培训工作的大BOSS，那么我们就要千方百计的让他们参与进来，让他们变成培训的Sponsor。参与不仅仅是简单的讲几句话、颁发个奖状，而是在培训设计和实施的各个环节，让大大小小的BOSS能参与、有机会参与。举个最简单的例子，学员的直接上级就应该被发展为我们最紧密的合作伙伴，他/她要拿出时间去关注学员的情况，给予学习建议，还要适时提醒。如果我们及时把学员的情况，学员间的对比情况发给直接上级，他/她们会对自己的下属有更深入的了解，而且往往在员工管理上有重新的评估。

      4.学习的效果如何度量？

　　这里我谈的不仅仅是培训评估的问题。做培训的人容易掉到自己职业的圈圈里，其实，我们应该关注的是站在学员角度的收获评估。最直接的是学员自己是否有收获，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持续用。间接一点，是学员的直接上级，他对于学员的学习收获怎么看。是浪费时间，还是有一点效果，还是很有帮助。再远一点，是从公司的角度看，这批学员做为一类群体，是否能到了提高，是否提升了公司人才的厚度。我经常说的一句话，培训评估不是我们自己评估自己，而是我们的BOSS来评估我们的工作。我们的BOSS是谁？通常来说，是公司的核心管理层，以及核心的意见领袖，而不是表面上的HR主管。

　   5.标杆员工的成长经验是什么？

　　这个问题主要是用来验证问题三的解决思路。公司里面有一批员工，他们的工作方法和思考方式被视作标杆，从他们身上可以提取出企业重要的“内部知识”（隐形的know-how）。从这些标杆员工的成长轨迹，去对照我们解决痛点的方式，会进一步验证方法的可行性。举例来说，公司里面那些成长为优秀干部的副手，他们一般的锻炼途经是什么？也许是参与新项目、也许是带更大团队、也许是跨职能轮岗。那么，我们在设计新的干部培养方案时，就要考虑从过往经验中能够汲取什么，尽量在教学设计和教学环节上加以还原，和公司的“内部知识”相呼应，而不是照搬能力模型去匹配课程。　

      6.哪些项目任务可以由学员自己来完成？

　　传统的培训以讲师或培训管理者为中心，制定好游戏规则，然后费心费力让学员参与。但实质上，这是本末倒置的做法。学习的主体永远是学员，学以致用的主体也永远是学员。我们要想的应该是，学员是否可以自己来完成学习，需要什么触发机制，需要营造什么氛围，甚至是否可以把培训这件事授权给学员来完成。很多人都读过《参与感》，也很羡慕小米发动粉丝来参与产品的设计。那么，我们是否也可能把学员和培训设计者两个角色混合起来呢？答案是确定无疑的！

　　总而言之，培训这件事，培训师不仅能够做的很累，让自己累的没有休息时间。也能做的非常轻松，发动起学员，发动起企业领导，甚至能够将部分工作发包出去，而且效果要好很多。问对问题，做对培训，才能使培训效果事半功倍。

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